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濰坊水發(fā)供水集團(tuán)：下好融合融活一盤棋
分類：
專題報道
企業(yè)新聞
作者：
來源：
發(fā)布時間：
2023-12-14
企業(yè)的重組，整合易，融合難。而濰坊水發(fā)供水集團(tuán)整合重組以來，深刻認(rèn)識自身所承擔(dān)的使命和責(zé)任，按照“下好融合一盤棋，優(yōu)勢互補(bǔ)聚合力”的思路，整合徹底、推進(jìn)迅速、效果明顯，協(xié)同發(fā)展成效顯著。
作為水發(fā)水控旗下的全資企業(yè)，濰坊供水集團(tuán)緊緊圍繞“聚焦、整合、優(yōu)化、管控、提升”10字方針，扎實(shí)推進(jìn)區(qū)域整合管理與協(xié)同發(fā)展，通過聚焦主責(zé)主業(yè)抓好區(qū)域聯(lián)動和運(yùn)營管理，綜合實(shí)力和區(qū)域競爭力實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。
針對整合前各企業(yè)規(guī)模偏小、布局分散、效益不高、競爭力不足等突出問題，供水集團(tuán)迅速調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，打破了以往各公司各自為戰(zhàn)、單打獨(dú)斗的壁壘，推動人才、資金、市場等資源有機(jī)融合。濰坊片區(qū)把資產(chǎn)整合作為區(qū)域整合的第一步，對9戶水務(wù)企業(yè)和23億元資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一管理，把分散的內(nèi)部資產(chǎn)資源轉(zhuǎn)化為高效聯(lián)動的產(chǎn)業(yè)聯(lián)合體，各公司水源資源、管線資源和市場資源被納入整體統(tǒng)籌謀劃。
優(yōu)秀的發(fā)展戰(zhàn)略讓整合效果很快凸顯：在“水權(quán)第一、水源優(yōu)先”的發(fā)展戰(zhàn)略引領(lǐng)下，供水集團(tuán)充分利用黃水東調(diào)工程和臨朐—壽光、黃水東調(diào)壽光—昌樂供水工程實(shí)現(xiàn)聯(lián)通聯(lián)供。整合重組后通過黃水東調(diào)工程累計向水源短缺的龍澤水庫調(diào)水2100萬方。
此外，惠源水務(wù)和臨朐眾興的強(qiáng)勁發(fā)展態(tài)勢，也得益于集團(tuán)優(yōu)秀的戰(zhàn)略引領(lǐng)。
整合后的惠源水務(wù)和臨朐眾興按照“戰(zhàn)略引領(lǐng)+資源協(xié)同”原則，把以往的“單打獨(dú)斗”變?yōu)閰f(xié)同發(fā)力的“相互補(bǔ)臺”，減少了“同室操戈”的內(nèi)耗。供水量由整合前的4萬方/日，翻番增長至8萬方/日?；菰此畡?wù)還通過消化吸收臨朐眾興富余的取水指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了水源優(yōu)化調(diào)配和整體效益最大化，順利扭虧增盈，資產(chǎn)負(fù)債率由年初的107.33%下降至82.57%。
人是企業(yè)管理的主體，推動區(qū)域協(xié)同聯(lián)動，關(guān)鍵還得靠人。供水集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人說，合理調(diào)配人力資源也是促進(jìn)供水集團(tuán)協(xié)同發(fā)展成效顯著的一個有力因子。
按照集團(tuán)賦予的區(qū)域人事調(diào)配使用權(quán)，各公司副總（含）及以下人員可由供水集團(tuán)在區(qū)域內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配使用，打破了原有公司界限，實(shí)現(xiàn)人才資源在不同公司和崗位間合理高效流動。
在晟源水務(wù)黃水東調(diào)壽光供水工程建設(shè)伊始，由于施工管理和技術(shù)力量薄弱，項目一度進(jìn)展緩慢。供水集團(tuán)根據(jù)人員專業(yè)和優(yōu)勢，從惠源水務(wù)、龍澤水務(wù)等公司統(tǒng)一調(diào)配管理和專業(yè)技術(shù)人才組建班子全力推進(jìn)工程建設(shè)。
“不分你我，大家一門心思謀發(fā)展、干實(shí)事。”隨著人員迅速全方位融合，集團(tuán)黨委欣喜地看到，人力資源的合理調(diào)配，進(jìn)一步提高了生產(chǎn)效率和競爭力，處處可見干部職工奮發(fā)有為謀發(fā)展的勃勃生機(jī)。
晟源水務(wù)僅用6天時間就全面完成了工程沿線58公里、5個鎮(zhèn)街60多個村莊、超10萬平方米的地面附著物拆遷任務(wù)；通過調(diào)整部分管線位置，達(dá)到“少拆、不拆蔬菜大棚及建筑物”的目標(biāo)。與原方案相比，減少蔬菜大棚拆遷330多個、村莊建筑物30多座，直接減少工程遷占費(fèi)用超過2000萬元，實(shí)現(xiàn)了進(jìn)度和節(jié)約的雙重成效。
與此同時，圍繞“戰(zhàn)略執(zhí)行中心、資金統(tǒng)籌中心和資源調(diào)配中心”定位，供水集團(tuán)新設(shè)財務(wù)管理中心、供水調(diào)度中心、生產(chǎn)采購部、科技信息部，打造區(qū)域一體化融合組織，把原來“散裝”的各公司納入供水集團(tuán)平臺統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)了總部強(qiáng)力管控、有效賦能和各公司自主經(jīng)營的有機(jī)統(tǒng)一。
特別是“區(qū)域財務(wù)中心管理模式”，供水集團(tuán)將區(qū)域財務(wù)人員、資金調(diào)配、資金支付、預(yù)算管控集中統(tǒng)一管理，全面推進(jìn)資金管控擴(kuò)面、提質(zhì)、增效，把有限的資金用在刀刃上、花在關(guān)鍵處。通過建立水發(fā)水控—供水集團(tuán)—各協(xié)同管理公司資金使用權(quán)限清單，嚴(yán)格按照權(quán)限規(guī)范資金支出管理，穩(wěn)妥推進(jìn)區(qū)域內(nèi)公司間資金調(diào)配，實(shí)現(xiàn)增加現(xiàn)金流的良好成效，區(qū)域財務(wù)統(tǒng)籌管理、支持保障作用凸顯。
供水集團(tuán)在重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的“多子落”，有力盤活了濰坊區(qū)域水務(wù)企業(yè)活力，逐步打造出一條切實(shí)可行、行之有效的區(qū)域產(chǎn)業(yè)整合發(fā)展模式。面向未來，供水集團(tuán)將不斷鞏固改革成效，持續(xù)釋放整合潛能，推動濰坊區(qū)域水務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)更高質(zhì)量的新發(fā)展。（來源：水發(fā)集團(tuán)）
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